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«Mitarbeitende gestalten den technologischen Wandel mit»

Die Digitalisierung und neue Technologien führen in fast allen Branchen und Berufen zu einem tiefgreifenden Wandel. Der Mensch steht aber im Mittelpunkt, sagt Andrea Müller von der ZHAW.

Die meisten Menschen verbringen sehr viel Zeit bei der Arbeit und im Betrieb. Wie motiviert sind sie überhaupt? Gibt es dazu Zahlen und Befragungen?

Andrea Müller: Über mehrere Jahre hinweg gibt der breit abgestützte Gallup Engagement Index einige Anhaltspunkte dazu: Eine Quote von rund einem Drittel der Beschäftigten ist nicht motiviert, ja hat sogar innerlich gekündigt. Eine weitere Gruppe macht nicht mehr als nötig und leistet eher «Dienst nach Vorschrift». Diese Zahlen sind über die Jahre relativ konstant. Das heisst, die Digitalisierung und aktuelle Veränderungen können nicht die Ursache dafür sein.

Wie hoch ist der Anteil engagierter Mitarbeitenden?

Eine Quote von ebenfalls etwa einem Drittel ist ausgesprochen motiviert. Ähnliche Befragungen für die Schweiz zeigen, dass sich etwa ein Viertel der Menschen nach einer Alternative auf dem Arbeitsmarkt umsieht. Als Wissenschaftlerin tue ich mich aber etwas schwer damit, allzu pauschale Aussage zu machen.

Weshalb?

Wie es um die Motivation im Betrieb steht, hängt in einem hohen Mass von den konkreten Umständen ab. Das Betriebsklima und der alltägliche Umgang untereinander sind dabei wesentliche Faktoren. Wir leben heute in einer spannenden Zeit. Die Digitalisierung führt in der Arbeitswelt zu zahlreichen Umbrüchen. Es ist aber immer auch eine Chance, etwas neu zu gestalten und die Mitarbeitenden dabei einzubeziehen.

Wann wird das Tempo des Umbruchs und der Veränderungen schlicht zu hoch? Sind die Leute nicht doch irgendwann abgehängt?

Es ist ja nicht so, dass gleich alle Unternehmen laufend ihre Geschäftsmodelle überdenken und anpassen müssen. In jedem Fall spielt die Kommunikation eine wesentliche Rolle. Es gilt, die Mitarbeitenden bei diesem Veränderungsprozess mitzunehmen.

Was wäre ein gutes Beispiel, wie man diesen Wandel gestalten kann?

Mustergültig finde ich das Fallbeispiel SBB. Auf strategischer Ebene hat das Unternehmen entschieden, die SBB mit den über 32 000 Mitarbeitenden zu einem digitalen Unternehmen zu machen. Sämtliche Berufsfelder sind dazu analysiert worden – von den Lokführern über Planung und IT bis zu Logistik, Unterhalt und Backoffice. Es geht darum, die Leute nicht allein zu lassen. Der Arbeitgeber zeigt die künftigen Perspektiven für die verschiedenen Berufsbilder auf, ermöglicht Schulungen und Weiterbildungen.

In den Medien machen die Überlastung des Bahnbetriebs und der Mangel an Lokführern Schlagzeigen.

Die Presse berichtet über Versäumnisse in der Vergangenheit, und zwar hinsichtlich von Fehlern bei der Personalbedarfsplanung und fehlender Lokführer. Die SBB haben daraus gelernt, so dass bereits vor etwa fünf Jahren ein Umdenken stattgefunden hat.

In der Bank- und Finanzbranche sehen viele Leute aufgrund der Digitalisierung Jobs gefährdet. Wie beurteilen Sie diese Veränderungen?

Es stimmt tatsächlich, dass sich heute die Aufgaben von Kundenberatern und -beraterinnen ändern. Und manche Aufgaben, etwa Service- und Abwicklungstätigkeiten, fallen weg. So sind viele Leute verunsichert, ob es ihren Job künftig noch geben wird oder wie die Veränderungen konkret aussehen könnten. Ungewissheit erzeugt Angst. Dann sind wir wieder beim Stichwort innere Kündigung. Wenn das Personal vor allem als Kostenfaktor betrachtet wird, kommt es aus Sicht des Unternehmens gerade gelegen, Einsparungen umzusetzen. Die erste Konsequenz des Technologiewandels lautet dann Stellenabbau. Und das wiederum schürt gerade Angst und Unsicherheit im Betrieb.

Wie ist dem entgegenzuwirken?

Die Kommunikation ist natürlich ein Schlüsselfaktor. Ich sehe es als die Aufgabe der Personalabteilungen, eine klare Linie hineinzubringen. Sie müssen sich damit auseinandersetzen, wie sich die Tätigkeiten und Berufsfelder verändern. Informationen und Perspektiven sollen aufzeigen, wie betroffene Mitarbeitende einzubeziehen und gegebenenfalls umzuschulen sind. So ehrlich und so transparent wie möglich zu kommunizieren, spielt dabei eine entscheidende Rolle. So steigt die Chance, dass die Menschen ein Gefühl der Wertschätzung bekommen und bereit sind, wieder neu ein Commitment abzugeben. Fühlen sie sich aber mit ihren Ängsten allein gelassen, suchen sie eine andere Perspektive, die ihnen mehr Sicherheit verspricht. Das bedeutet ganz konkret, dass sie nur noch Dienst nach Vorschrift ausführen, sich nicht engagieren und nicht mehr mitdenken. Naheliegend ist dann die Haltung, an einem anderen Ort die gewünschte Arbeitsplatzsicherheit zu suchen.

Sehen Sie bei der Digitalisierung und dem Wandel einen grundlegenden Unterschied zwischen «Old Economy» und «New Economy», also den neuen agilen Start-ups?

Nicht alle Unternehmen sind gleichermassen betroffen. Kommt dazu, dass technologische Veränderungen in Zyklen von 10 bis 15 Jahren nicht ungewöhnlich sind. Aktuell beobachte ich ein Umdenken: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Es reift die Erkenntnis, dass die Mitarbeitenden diese Veränderungen mittragen müssen. Noch vor zehn Jahren hatten die Technologie und die IT-Programmierung einen höheren Stellenwert. Heute sehen wir, dass die Menschen den Wandel gestalten und mittragen müssen. Die Technik funktioniert nicht ohne die Menschen. Wir müssen die technologischen Veränderungen mit Leben füllen.  

Verändern sich damit auch die Wertvorstellungen?

Ich sehe das schon als ein neues Bewusstsein, das in der ganzen Gesellschaft Fuss fasst. Es wird zwar relativ stark an den neuen Werten der Generation Y festgemacht. Doch ganz generell habe ich den Eindruck, dass diese neuen Werte heute mehr Gewicht haben: die Bedeutung von Wertschätzung, Führung auf Augenhöhe und neue Formen der Zusammenarbeit, um nur einige Beispiele zu nennen. Dazu gehört eine entsprechende Unternehmenskultur. Denn die Arbeit ist immer etwas sehr Menschliches. Es kommt auf die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden und deren Bedürfnisse an. Sicher können diese Wünsche nicht immer alle bedient werden. In vielen Unternehmen wird aber offen darüber diskutiert und aufgezeigt, was angeboten und was möglich ist. Darunter fallen die Organisation der Arbeit, flexible Arbeitszeiten, Co-Working-Spaces, Homeoffice oder die Gestaltung der Arbeitsräume.

Wie sieht das auf dem Bau oder in der Industrie aus?

In einem Dienstleistungsbetrieb sind die Voraussetzungen naturgemäss anders als in einem Industrieunternehmen mit einem Schichtbetrieb über 24 Stunden. Doch auch in diesem Kontext lautet das Ziel, Menschen mit ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten und ihren Bedürfnissen einzubeziehen. Je länger desto weniger funktioniert dies noch mit hierarchischen Führungsstrukturen, wenn also quasi in der Teppichetage von oben herab Entscheide gefällt werden.

«Die Digitalisierung führt in der Arbeitswelt zu zahlreichen Umbrüchen. Es ist eine Chance, etwas neu zu gestalten und die Mitarbeitenden dabei einzubeziehen.»
Andrea Müller, Professorin an der ZHAW

Gibt es im IT- und im Computerbereich einen Mangel an Fachkräften?

Manche Unternehmen und Branchen stellen heute einen höheren Anteil von Spezialisten in diesem Bereich ein. Aber der Fachkräftemangel wird teils etwas heraufbeschworen, ohne dass wirklich ein Mangel erkennbar ist. Nehmen wir das Beispiel IT: Hier sehe ich eher das Problem, dass sich Berufsleute im Alter 50 plus gar nicht mehr auf Vakanzen bewerben. Sie rechnen sich wohl geringe Chancen wegen ihres Alters aus. Heute sehen wir diese Schwelle sogar schon im Alter 45 plus! So sehe ich es als die Aufgabe der Personalabteilungen, ausdrücklich auch diese Altersgruppe zu Bewerbungen aufzufordern.

Im Personalbereich dreht sich heute viel um Employer Branding. Was ist damit gemeint?

In einer Marketingsicht ist eine freie Arbeitsstelle tatsächlich auch ein Produkt. Human Ressources Marketing und Employer Branding sind dabei wichtige Stichworte. Immer mehr Unternehmen haben erkannt, dass sie hier Nachholbedarf haben. Es ist Teil ihrer Aufgabe, sich als attraktive Arbeitgeber darzustellen. Ausdruck davon sind unter anderem Werbe- und Kommunikationsmassnahmen, etwa in Form von Firmenvideos oder Inhalten in den neuen Medien. Es geht dabei aber nicht allein um neue Formen der Rekrutierung. Die Ziele und diese Grundhaltung müssen im Unternehmen strategisch verankert sein.

In der Fachliteratur taucht der Begriff «Humankapital» auf. Ist es nicht fragwürdig, die Menschen im Betrieb als Kapital zu sehen?

Der Begriff stammt ursprünglich aus der Bildungsökonomie und ist positiv gemeint. Er stösst aber bis heute auf Verwunderung, Überraschung und teils auf Ablehnung. Es ist aber gerade umgekehrt: Der Mitarbeitende wird nicht als Kostenfaktor definiert. Es ist im Gegenteil ein Mensch, der sein Wissen, seine Ausbildung und ganze Erfahrung und auch seine Kreativität zur Verfügung stellt. Auf der Seite des Unternehmens stellt sich die Frage, wie sich dieses Kapital optimal nutzen, bewahren und vermehren lässt. Jeder einzelne Mitarbeitende soll Raum haben, sich einzubringen und zu entfalten. Dann sind wir wieder beim wichtigen Thema Motivation. Es geht darum, die Arbeitsmarktfähigkeit respektive Employability der Menschen sicherzustellen.

Wissen eigentlich die Unternehmen und Personalabteilungen, wie es um die Befindlichkeit und die Zufriedenheit steht?

Regelmässige Befragungen liefern dazu wesentliche Anhaltspunkte, etwa zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Es kommt entscheidend darauf an, dass die Befragungen ehrlich und anonym erfolgen und nicht bloss eine Alibiübung darstellen. Zu berücksichtigen sind weitere Indikatoren wie Fluktuation (je nach Branche unterschiedlich), Krankschreibungen, die Dauer bis zur Besetzung von Vakanzen oder die interne Nachfolgerate bei Stellenbesetzungen. Übrigens schafft die Digitalisierung neue Möglichkeiten. Ich denke an Apps, die sehr aktuell ein Stimmungsbarometer im Betrieb liefern können.

Auffallend ist, dass die Digitalisierung bei der Rekrutierung Einzug hält. Manche Unternehmen bewältigen die Flut an Bewerbungen mit computergestützten Chatbots, mit Video- und Stimmenanalysen von Bewerbern. Was ist davon zu halten?

Wenn zum Beispiel für eine Stelle die Kriterien, die Qualifikation und die geforderten Abschlüsse und Diplome klar definiert sind, lassen sich bestimmte Bewerbungen schon besser herausfiltern. Ein Chatbot, ein von einem Computerprogramm schriftlich geführter Dialog, scheint aber nur für gewisse Standardabläufe gut zu funktionieren. Bei sehr individuellen und persönlichen Themen kann die Kommunikation über die «künstliche Intelligenz» aber auch mal schiefgehen. Video- und Audioaufzeichnungen sind ebenfalls anwendbare Hilfsinstrumente. Es geht ja darum herauszufinden, ob eine Person zu einem bestimmten Stellenprofil und zur vorgegebenen Kultur im Unternehmen passt. Künstliche Intelligenz kann dazu einen Beitrag leisten. Neuere Studien aus Grossbritannien haben gezeigt, dass die Bewerbenden auch bereit sind, solche Methoden zu akzeptieren. Voraussetzung ist natürlich, dass der Rekrutierungsprozess nicht doch zu anonym abläuft. Denn immerhin liegt es ja im Interesse der Firma, dass sich die Stellenbewerber auch bei einer anderen Gelegenheit melden würden. Auch hier gilt: Letztlich sind es ja doch Menschen, die die künstliche Intelligenz und die Computer-Algorithmen mit den wesentlichen Anforderungen füttern.

Zur Person

  1. Andrea Müller ist Professorin für Human Capital Management und Leadership an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW. Neben ihrer Forschungs- und Lehrtätigkeit leitet sie den Studiengang MAS Human Capital Management. Sie absolvierte eine akademische Laufbahn in Dresden und Göttingen (Psychologie, Sozialwissenschaften), war an mehreren Hochschulen tätig und sammelte Erfahrungen in der Marktforschung.

Autor

  • Jürg Zulliger

    Gastautor Context

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