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Karriere in Lebensabschnitten denken

Altersmanagement gelingt, wenn Politik, Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich gemeinsam dafür einsetzen.

In den nächsten Jahren werden in der Schweiz 1.1 Millionen Berufstätige pensioniert. Doch nur wenige Firmen sind bereit, ältere Arbeitnehmende über das heute geltende Pensionsalter hinaus zu beschäftigen.

Es braucht mehr als flexible Arbeitszeiten, Frühpensionierungen und Gesundheitsmanagement – nämlich konkrete Karrierepläne, um ältere Mitarbeitende zu fördern und länger zu integrieren und so dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

Zum Thema Altersmanagment, Stereotypen und wie Führungskräfte den Karriereverlauf von älteren Mitarbeitenden beeinflussen können, unterhielten sich Ursula Häfliger, Verantwortliche Politik beim Kaufmännischen Verband und Geschäftsführerin der plattform, und Barbara Aeschlimann, Geschäftsführerin der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management ZGP.

Karriere: In Phasen denken

Der herkömmliche Karrierebegriff beschreibt eine kontinuierliche Laufbahn. «Heute denkt man vermehrt in Lebensabschnitten. Berufseinsteiger oder Young Professionals etwa legen immer grösseren Wert auf vielseitige Erfahrungen und Flexibilität. In der mittleren Berufsphase ist Planbarkeit oft wünschenswert. Dazu gehören ein gesichertes Einkommen, eine planbare Karriereentwicklung und Weiterbildungen. Im letzten Drittel des Berufslebens geht es dann mehr um die Kür. Menschen entscheiden sich für neue Herausforderungen, wenn diese spannend sind und mehr Zufriedenheit bringen. Hier können auch ganz radikale Karrierewechsel stattfinden», so Ursula Häfliger. 

Beim Thema Altersmanagement befindet sich die Schweiz in einer Transitionsphase. Früher waren Stabilität und Kontinuität wichtig, heute erfordert das Arbeitsumfeld Offenheit und Flexibilität, denn der Strukturwandel verändert auch die Arbeitswelt. Arbeitgeber suchen Mitarbeitende, die offen für Veränderung sind und vielseitig eingesetzt werden können. Doch eine aktuelle Umfrage politischen Allianz plattform zeigt: Ältere Arbeitnehmende werden zwar immer noch mit Qualitäten wie Loyalität und Verlässlichkeit in Zusammenhang gebracht, jedoch nicht unbedingt mit Agilität.

«Im letzten Drittel des Berufslebens geht es dann mehr um die Kür. Menschen entscheiden sich für neue Herausforderungen, wenn diese spannend sind und mehr Zufriedenheit bringen.»
Ursula Häfliger

Ein Bewusstsein für lebenslanges Lernen

Der erste Schritt, seine Arbeitsmarktfähigkeit zu verbessern und die Alterskarriere zu gestalten, liegt bei der Arbeitnehmerin und dem Arbeitnehmer selbst. Es brauche ein Bewusstsein dafür, dass die (berufliche) Entwicklung auf den gesamten Berufshorizont angelegt sein muss, so Barbara Aeschlimann. Die Veränderungs- und Weiterbildungsbereitschaft sei massgebend individuell geprägt und werde durch ein entsprechendes Umfeld und Vorkehrungen begünstigt.

Altersmanagement heisst, Arbeitsmarktfähigkeit zu stärken

«Oft denkt man beim Altersmanagement an Stellensuche oder Altersrücktritt. Aber es geht darum, die Arbeitsmarktfähigkeit über die gesamte Karriere hinweg zu stärken und insbesondere die Generation 45plus zu unterstützen, so dass sie ihre zweite Karrierephase flexibel gestalten können», betont Barbara Aeschlimann.

Veränderungen erfordern Mut

Veränderungen brauchen Mut – Mut vom Individuum. Sich getragen fühlen gibt Mut. Vom Team, von den Vorgesetzten, von der Familie, auch vom Staat oder der Gesellschaft. Mut zur beruflichen Veränderung werde durch ein gutes Selbstbewusstsein über die eigenen Kompetenzen genährt, erläutert Barbara Aeschlimann weiter. 

Auf der anderen Seite brauche es für Veränderung auch ein entsprechendes Umfeld, wie etwa ein durchlässiges Bildungssystem und die Bereitschaft der Unternehmen und Vorgesetzten, Veränderungen und so auch persönliche Entwicklungen über die ganze Karriere hinweg zu ermöglichen, ergänzt Ursula Häfliger. Schwieriger für die Betroffenen seien natürlich Veränderungen, die nicht selbst gewählt werden.

Standortbestimmungen und Boxenstopps

«Auf Unternehmensseite helfen Standortbestimmungen. Regelmässige Boxenstopps, in dem nicht nur Karriereschritte und Kompetenzen, sondern auch Lernbereitschaft, Zusammenarbeit und Vernetzungsfähigkeit thematisiert werden, sind denn auch Teil der Empfehlungen des Leitfadens «Smartes Altersmanagement für das Unternehmen 2.0», ergänzt Ursula Häfliger. Denn Alterskarrieren müssen nicht in der Frühpensionierung enden. Bietet das Unternehmen keine Orientierungshilfe, kann man sich bei Berufsverbänden oder privat Unterstützung holen.  

«Es braucht ein Bewusstsein dafür, dass die berufliche Entwicklung auf den gesamten Berufshorizont angelegt sein muss.»
Barbara Aeschlimann

Von Sicherheit zu Selbstbestimmtheit

Lineare Karrieren, in denen man fast ein Leben lang beim gleichen Arbeitgeber bleibt, könnten bald verschwinden. Die Digitalisierung, das Wettbewerbsumfeld und die Flexibilisierung der Arbeitswelt führen dazu, dass sich das «Portfolio-Worker»-Modell vermehrt zum Einsatz kommt. Man widmet sich unterschiedlichen Aktivitäten, von der Anstellung bei einem Arbeitgeber über die Selbständigkeit bis hin zum Projekteinsatz als ‘Gig-Worker’. «Für letzteres Modell, das viele freiheitsliebende jüngere Selbständige anzieht, muss dringend eine politische Lösung für eine adäquate Vorsorge gefunden werden», betont Ursula Häfliger.

Vorgesetzte haben einen grossen Einfluss auf die Karriere

Vorgesetzte haben eine Vorbildfunktion in Bezug auf Eigenverantwortung und Karriere – in jedem Abschnitt des Berufslebens. Sie müssen sich die eigene Entwicklung zur Aufgabe machen, und gleichzeitig ihre Mitarbeitenden coachen. Sie kennen die Möglichkeiten innerhalb des Betriebs und Unternehmens und sind mitverantwortlich dafür, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber über alle Altersgruppen nach aussen zu positionieren und diese Werte vorzuleben.

Dabei braucht es – je nach Unternehmensgrösse – nicht immer ein ausformuliertes Konzept für ein betriebliches Altersmanagement. Aber Offenheit und Dialog und gute Vorbilder, um nach flexiblen Lösungen zu suchen. Denn Studien zeigen, dass auch ältere Arbeitnehmende es schätzen, flexibel zu arbeiten.

Flexibilität auch in Bezug auf Status und Hierarchie

Möchte jemand auf Verantwortung, und damit verbunden auf Salär und Status verzichten, wird das vom Umfeld oft negativ interpretiert. Doch eine Linien- oder Teamführung abzugeben, sollte als normaler Prozess angeschaut werden. , Es braucht eine offene Dialogkultur und einen respektvollen Umgang, damit solche Gespräche gegenseitig wertschätzend geführt werden können. Um lebenslanges Lernen zu fördern und Alterskarrieren aktiv zu gestalten, ist es diese interne Mobilität zwingend – jemand gibt eine Führungsrolle ab, jemand anders zieht nach – und zwar altersunabhängig. «Doch oft hört dieser Dialog mit Mitarbeitenden ab einem Alter von 50 Jahren auf», so Ursula Häfliger. Hier müssen Vorgesetzte mit den Mitarbeitenden im Gespräch bleiben. Und die Mitarbeitenden dürfen sich nicht scheuen, das Gespräch zu suchen.

Veröffentlicht am 15.09.2020

«Für Gig-Working, das viele freiheitsliebende jüngere Selbständige anzieht, muss dringend eine politische Lösung für eine adäquate Vorsorge gefunden werden.»
Ursula Häfliger

Zu den Personen

Dr. Ursula Häfliger

Geschäftsführerin der plattform und Verantwortliche Politik beim Kaufmännischen Verband Schweiz

Dr. Ursula Häfliger

Dr. Barbara Aeschlimann

Geschäftsführerin der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management ZGP

Dr. Barbara Aeschlimann

Pocketguide «Zweite Halbzeit im Berufsleben»

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