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New Leadership: Führen in der Post-Corona-Welt

    Das Ende der Homeoffice-Pflicht und die Aufhebung diverser Corona-Massnahmen läutet den Start einer neuen Normalität der Arbeitswelt ein. «The new normal» beinhaltet mobiles Arbeiten, Homeoffice sowie digitale Zusammenarbeit und Kommunikation. Das Führungsverständnis verschiebt sich von der Hierarchie hin zu einem kollektiven Teambewusstsein.

    In seiner Studie «Die Zukunft der Führung» kam das Schweizerischer Institut für Betriebsökonomie (SIB) bereits 2013 zum Schluss, dass die drei Führungsdimensionen Hierarchie, Markt und Demokratie heute situativ zu kombinieren seien. Mit anderen Worten: Die hierarchische Führung, die lange als einzig denkbare Form von Management galt, ist zwar nicht komplett aus dem Arbeitsleben verschwunden, hat aber deutlich an Relevanz verloren.

    Lange Zeit haben sich starre Strukturen und Prozesse sowie die Führung durch Kontrolle in Unternehmen durchgesetzt. Spätestens seit der Corona-Krise und der damit verbundenen Homeoffice-Pflicht ist eine physische Kontrolle der Mitarbeitenden nicht mehr möglich. Dies schafft ein neues Führungsbewusstsein: Führungskräfte müssen Mitarbeitenden vertrauen, sie in die neuen digitalen Prozesse begleiten und gleichzeitig ein Teambewusstsein fördern, das das Team trotz Distanz zusammenbringt. Dieser Wandel ist zwar nicht von heute auf morgen möglich, dennoch blieb vielen Unternehmen aufgrund der vom Bund angeordneten Massnahmen nichts anders übrig. Es ist ein Zeichen der Anpassungsfähigkeit, wenn Unternehmen und Führungskräfte sich den neuen Bedürfnissen der Mitarbeitenden stellen und entsprechende Leadership-Formen auch nach Corona beibehalten: Bottom-up-Massnahmen, Eigenführung, Coaching, Empowerment und so weiter. Der Werte-Katalog von Unternehmen soll eine positive, wohlwollende und partizipative Unternehmenskultur ermöglichen, wobei Vertrauen, Respekt und Wertschätzung zentral sind.

    Anforderungen an die Leader von morgen

    Modernes Leadership bedeutet zwar Teams selbstorganisiert und eigenverantwortlich arbeiten zu lassen, trotzdem braucht es Führungspersonen. Sie geben den Rahmen vor, zeigen Haltung und halten den Mitarbeitenden den Weg frei, um optimal zu arbeiten. Darum werden die Anforderungen an Führungskräfte immer umfangreicher: Leadership erfordert, Situationen immer wieder neu zu bewerten. Und man muss fähig sein, gewisse Dinge abzufedern. In dieser Position sei es wichtig, gut zu kommunizieren und zu akzeptieren, dass auch sehr kompetente Führungspersonen nicht alles alleine bestimmen können und dürfen. SIB-Direktor Michel Vinzens fasst die Leader-Charaktermerkmale zusammen: «Er oder sie sollte nicht nur integer und kompetent, sondern ein guter Kommunikator sein, sprich: Vor allem auch fähig sein, konstruktives Feedback zu geben. Ein Entscheidungsträger sollte zudem lösungsorientiert handeln, seinen Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen und mit Widerständen umgehen können.» Führungskräfte müssten überdies glaubhaft sein und hin und wieder auch lachen können.

    Egal, ob jemand in Teilzeit, im Homeoffice oder im Büro tätig sei, die Teamarbeit muss funktionieren, erklärt SIB-Direktor Michel Vinzens: «Verantwortlich dafür sind nicht nur die Führungskräfte, sondern alle: Angestellte und Vorgesetzte.» Wer die Möglichkeit erhalte, in einem flexiblen Arbeitsmodell zu arbeiten, sollte sich bewusst sein, dass diese Modelle bloss funktionieren, wenn alle ihren Teil dazu beitragen. Die Corona-Situation hat den Prozess in eine flexible Arbeitswelt beschleunigt oder sogar erzwungen.

     «The new normal»

    Das Zukunftsinstitut hält in der Trendstudie «Die Welt nach Corona. Business, Märkte, Lebenswelten – was sich ändern wird» fest, dass sich Corona als Prüfstand für New Work erwies und aufzeigte, wie steil die Lernkurve von Unternehmen teilweise sein kann. «In aller Eile wurden Online-Meetings und Webinare ausprobiert, und sehr rasch wurde klar: Erfolgsentscheidend ist dabei weniger die Technik als die Veränderung sozialer Verhaltensformen.» Da aus räumlicher Isolation keine soziale Isolation wurde, konnten Teams weiterhin zusammenarbeiten. Die Unternehmenskultur und die Einstellung der Führungskräfte spielen hierbei eine bedeutende Rolle. «Wichtig war der Grad, in dem leitende Mitarbeitende mit Remote Management, dem Führen auf Distanz, vertraut waren. Und ihre sogenannten normativen Qualitäten: Vertrauen, Ergebnisorientierung, Toleranz.»

    Remote Management

    Flexible Arbeitsformen wie Teilzeit und Homeoffice bedeuten für Führungskräfte, dass sie den Alltag des Teams stärker organisieren müssen als früher. Besonders der Austausch darf nicht zu kurz kommen. Chat-Funktionen, Videokonferenzen oder SharePoint eignen sich für kurzfristige Meetings. Neue Tools können dem Kader durchaus behilflich sein, Angestellte zu begleiten und unterstützen, obwohl sich diese möglicherweise an einem anderen Ort befinden und zu einer anderen Zeit arbeiten. Der Prozess in diese neue Form der Zusammenarbeit soll gemeinsam mit dem Team gestaltet und entwickelt werden. Die Erstellung einer Team-Charta (Vorlage des Kaufmännischen Verbands) hilft, im Team Vereinbarungen bezüglich Erreichbarkeit, Strukturen und Werte zu treffen, die die Mitarbeitenden selbst verantworten und damit auch mittragen.

    Fordern und fördern

    Renato Grasso, seit 2012 Leadership- und HR-Dozent am SIB, hat langjährige Führungserfahrung und erklärte gegenüber Context (ehem. Mitgliederzeitschrift des Kaufmännischen Verbands): «Wer eine Führungsposition anstrebt, muss zwingend gerne mit Menschen zu tun haben und in seiner neuen Aufgabe etwas bewirken wollen.» Das Dasein als Chef sei kein Schönwetter-Job, sondern harte Arbeit, bei der es bisweilen auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen gelte. Grasso, der bei der Post mehrere Führungskurse absolviert hat, ist ein Verfechter des Prinzips «Fördern und Fordern». «Weg von der Fehlerkultur; stattdessen gilt es etwa, die Stärken des Personals zu unterstützen und mit konstruktivem Feedback aufzuwarten.» Als speziell herausfordernd beim Führen seiner Mitarbeitenden erachtet er die Diversität der Generationen. «Während sich viele ältere Angestellte Kontinuität wünschen, wollen die Jungen möglichst vorwärtskommen», sagt Grasso. Seine Aufgabe als Vorgesetzter sei es, diesen unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden. «Ich freue mich, wenn sich meine Leute weiterentwickeln oder -bilden», betont er. In seinem Arbeitsbereich sei besonders die Digitalisierung ein Dauerthema. «Für mich als Führungsperson heisst das, gezielt, aktiv und wirkungsvoll auf die Anpassungsprozesse hinzuarbeiten. Das Stichwort lautet Change Management», erklärt Grasso.

    Kollaboratives Führungsverständnis

    Unternehmen seien auf der Suche nach ihrer geeigneten Form von kollaborativem Führungsverständnis und müssen ihre HR-Praktiken grundlegend überdenken, sagen Sybille Sachs und Matthias Mölleney von der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. In ihrem Buch «Beyond Leadership» (erschienen: 16.9.2019) plädieren sie für Zusammenarbeit auf Augenhöhe, den Abbau von Hierarchien und eine Unternehmenskultur geprägt von Vertrauen, Respekt und Wertschätzung. «Der Beyond-Leadership-Ansatz ist ein strukturiertes Vorgehen, das die Menschen unterstützt, sich mit ihrer ganzen Persönlichkeit einzubringen und Ziele gemeinsam zu erreichen.» fasst Sybille Sachs zusammen. Wie der Ansatz funktioniert erklären Sybille Sachs und Matthias Mölleney in einem Interview anlässlich ihres damaligen Book-Launches: Über die Führung hinaus.

    «Wer eine Führungsposition anstrebt, muss zwingend gerne mit Menschen zu tun haben und in seiner neuen Aufgabe etwas bewirken wollen.»
    Renato Grasso, Leadership- und HR-Dozent am SIB
    1. Patrick D. Cowden, unter anderem EX-Deutschland-CEO von Dell, hat 2008 Beyond Leadership entwickelt. Sein Credo: Nicht Instrumente und Prozesse sollen im Zentrum stehen, sondern Menschen. Er sagt: «Menschen erreichen gemeinsam mehr, wenn sie nicht nur miteinander, sondern füreinander arbeiten, wenn sie sich miteinander verbunden fühlen und wenn sie sich für gemeinsam erarbeitete Ziele engagieren.»

      Kernstück von Beyond Leadership ist ein Aktivierungszirkel in Form eines Workflows. Das strukturierte und moderierte Vorgehen dient der Entwicklung vom Selbst- zum Teambewusstsein. Nach einem gemeinsamen «Check-in» (erste Phase) beginnt man bei Beyond Leadership in der zweiten Phase «Connect» mit dem Bewusstmachen der eigenen Persönlichkeit. Ein wichtiges Element im ganzen Prozess sind Interaktion und positives Feedback in Kleingruppen sowie Reflexion in Grussgruppen. Gestaltungsmittel sind wertschätzende Fragen und genaues Zuhören.

      In der dritten Phase «Align» wechselt der Fokus vom Ich zum Wir. Dabei werden Team- oder Unternehmensidentität erarbeitet, die Basis, auf der Unternehmensziele fussen. In der vierten Phase «Immagine» entwickeln die Teilnehmenden das Bild einer wünschenswerten Zukunft. Die fünfte Phase «Commit» wechselt wieder auf die Ich-Ebene. Sie richtet sich auf die Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Ziele aus. In der sechsten Phase «Act» geht es um die konkrete Umsetzung der Leistungsversprechen und um die individuellen Beiträge der Mitglieder. Abgeschlossen wird der Workflow mit einem gemeinsamen «Debriefing» und dem «Check-out».

      • Check-in: Fokus auf das zentrale Thema
      • Connect: kennenlernen auf hohem Niveau
      • Align: ausrichten auf eine gemeinsame Identität
      • Immagine: gemeinsam tragfähige Lösungen entwickeln
      • Commit: der Schritt zur Umsetzung
      • Debriefing: die entscheidende Vertiefung
      • Check-out: die zusammenfassende Reflexion

      Der Aktivierungszyklus ist ausführlich beschrieben in der Managementfibel «Beyond Leadership».

    Erstmals veröffentlicht: 3.3.2022

    Autorin

    • Claudia Agnolazza

      Communications Manager beim Kaufmännischen Verband Schweiz

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