Wenn Rolf Arnet über seine Laufbahn spricht, wird einem schnell klar: Er ist ein Mensch, der sich gerne auf Unbekanntes einlässt, der Dinge ausprobiert und bei seinen Entscheiden auch mutig ist. Er wagt den Sprung ins kalte Wasser und nimmt Unsicherheiten in Kauf. Rolf Arnet baute in den späten Achtzigerjahren für die damalige Schweizerische Bankgesellschaft (SBG, heute UBS) in New York eine Ausbildungsabteilung auf und war anschliessend für den gleichen Arbeitgeber in Tokio tätig. Später kündigte er einen attraktiven Job ohne einen neuen zu haben, weil es für ihn nicht mehr erfüllend war. Und vor kurzem gab er seine gut bezahlte Stellung als Head HR auf, verzichtete auf Status und andere Annehmlichkeiten und trat ins Glied zurück. Er tat das, wovon viele reden.

Der Reihe nach: Rolf Arnet absolvierte in Zürich die Mittelschule, später die postmaturitäre Wirtschaftsausbildung an der Kaderschule Zürich, den Lehrgang zum Ausbildungsleiter am IAP Zürich und schliesslich ein MBA International Management Consulting. Ursprünglich wollte er Sozialarbeiter werden. Aber es kam anders. Er fand 1979 einen attraktiven Berufseinstieg bei der Schweizerischen Bankgesellschaft, wo er sich während einigen Jahren als Ausbilder und Leiter Berufsausbildung in der Lehrlingsausbildung engagierte und Lehrmittel entwickelte. Dann kam das Angebot, in New York zu arbeiten. Für Rolf Arnet und seine Frau eine Riesenchance: ein Jahr Big Apple, eintauchen in eine Welt, die sich so sehr unterschied von der damaligen Schweizer Selbstgefälligkeit. In New York kam auch ihre erste Tochter zur Welt, eine zweite sollte später folgen. Nach New York hiess es nochmals Kulturschock: eineinhalb Jahre Tokio, wo Rolf Arnet wiederum den Ausbildungsbereich mit Programmen aufbaute. «Diese Gelegenheit war einmalig, wir mussten sie packen».

Der Generalist

Wieder in der Schweiz, übernahm der Ausbildungsspezialist die Gesamtverantwortung der Berufsausbildung der SBG. Er war zuständig für die Lehrlings- und Praktikantenausbildung in den acht regionalen Bank- und Kaderschulen. Nach 13 Jahren bei der Grossbank entschied er sich dann für einen Wechsel. «Ich hatte eine tolle Zeit und lernte viel, aber ich wollte auch etwas Anderes, etwas Neues kennen lernen.»

Er heuerte bei der Zürcher Kantonalbank an, wo er während rund zehn Jahren verschiedene Funktionen in der Ausbildung und im HR innehatte, zuletzt als Leiter Personalmanagement der Geschäftseinheit Privatkunden. Besonders in Erinnerung ist ihm ein Grossprojekt: «Eine intensive und spannende Zeit. Unter anderem  mussten wir 600 Kundenbetreuer in ein völlig anderes, Allfinanz umfassendes Beratungskonzept einführen.» Als ihm im Sommer 2001 ein neuer Chef vor die Nase gesetzt wurde, «mit dem ich das Heu nicht auf der gleichen Bühne hatte», kündigte Rolf Arnet den Job.

Er blieb nicht lange stellenlos. Bei der Rentenanstalt/Swiss Life wurde er Leiter der Stabseinheit Management Support. Er stand einem kleinen Team vor, verantwortete die Kommunikation und arbeitete als Projektleiter. Nach den Erfahrungen bei der ZKB, wo vieles im Wandel war, kam er beim Versicherungskonzern in ein etwas gemächlicheres Umfeld. Für Rolf Arnet war es aber eine spannende Erfahrung, «diese andere Welt der Allfinanz» kennenzulernen. Allerdings war sein Gastspiel bei der Rentenanstalt von kurzer Dauer. Der damalige CEO der Kreditkartenfirma Viseca Card Services SA, fragte Rolf Arnet an, ob er das HR aufbauen möchte. Die Aufgabe reizte ihn, auch weil der Betrieb im Begriff war, stark zu expandieren. Er sagte zu. Nun konnte Rolf Arnet in einem kleineren Unternehmen verwirklichen, was er bei den anderen, grösseren Arbeitgebern gelernt hatte: das Personalwesen professionalisieren. Er entwickelte und implementierte mehrere HR-Instrumente, führte Mitarbeiterbefragungen, Vorgesetztenbeurteilungen, Performance-Management und Führungsschulungen ein. Über mehrere Jahre begleitete der HR-Leiter den Ausbau des Unternehmens zur heutigen Aduno Gruppe. Acht Firmen wurden akquiriert, das Personal  ist dadurch sowie aufgrund von Markterfordernissen von 140 auf 900 angewachsen. «Das war kulturell, organisatorisch und kommunikativ eine gewaltige Herausforderung.»

Für Überraschungen gut

Rolf Arnet ist einer, der regelmässig über die Bücher geht, seine berufliche Situation reflektiert und in die Zukunft schaut. Letztes Jahr ist er 60 geworden. Wie würden sich seine verbleibenden Berufsjahre gestalten? Sollte er bis zur Pensionierung dermassen eingespannt sein? Und wie würde sich der Führungswechsel abspielen? All das beschäftigte den Kadermann. Er kam zum Schluss: Er wollte das tun, wovon viele reden und dann doch nicht verwirklichen. Verantwortung abgeben, den Führungswechsel mit allen Konsequenzen gezielt angehen und in einem neuen Rollenverständnis für seinen Arbeitgeber weiterhin die Zukunft mitgestalten. «Es war mir auch wichtig, dass wir meine Nachfolge überlegt und ohne Zeitdruck regeln konnten. Ich wollte rechtzeitig fähigen jüngeren Führungskräften Platz schaffen.»

Als Rolf Arnet vor bald drei Jahren eine neue Stellvertretung rekrutierte, achtete er darauf, dass die Person das Potenzial mitbrachte, später auch die Leitung HR zu übernehmen. Mit Alexandra Cicco fand er jemanden, die aus seiner Sicht die nötigen Kompetenzen mitbrachte. Sein Plan: Die Stellvertreterin von Anfang an bei möglichst vielen Geschäften mit ins Boot zu holen und sie auf den Rollenwechsel vorzubereiten. Alexandra Cicco war interessiert:  Sie durchlief erfolgreich die Assessments und meisterte noch einige Hürden seitens Management und Verwaltungsrat. Seit Anfang dieses Jahres ist sie Leiterin Human Resources Management und seine Vorgesetzte.

Sein Wunsch des Rollenwechsels stiess im Unternehmen nicht bei allen auf Verständnis. Es ist eben nach wie vor ungewohnt, wenn ein Direktionsmitglied seine Leitungsfunktion willentlich abgibt und im selben Betrieb neue Aufgaben übernimmt. Es erscheinen zwar regelmässig Medienberichte zum Thema, die aufzeigen, wie sinnvoll es für Arbeitgeber und Arbeitnehmer sein kann, wenn ein Manager in den letzten Berufsjahren Verantwortung abgibt, dem Unternehmen aber weiterhin erhalten bleibt. Und auch in den Firmen gibt es dazu meist nur Lippenbekenntnisse. Wenn sich einer dann aber zu diesem Schritt entscheidet, sind die Reaktionen häufig zwiespältig; das Verständnis hält sich in Grenzen. Das hat auch Rolf Arnet so erlebt: «Für viele war es gewöhnungsbedürftig, dass ich nicht mehr Chef bin. Unterdessen ist das aber kein Problem mehr.» Rolf Arnets neue Funktion lautet: HR Consultant. Er koordiniert und verantwortet verschiedene komplexe Projekte, die das Gesamtunternehmen betreffen – zum Beispiel «the smart way to work», ein Projekt, das die Digitalisierung im Arbeitsumfeld vorantreibt. Hier geht es um Arbeitsplatzgestaltung, Zusammenarbeitsplattformen, Führungskompetenz 4.0 sowie «Mind Set und Mind Shift». Des Weiteren ist er für die konzeptionelle Erarbeitung der Anforderungen und Rollen des künftigen HR zuständig.

Neue Lebensphase

Rolf Arnet lebt mit diesem Wechsel auch seine Überzeugung: nämlich, dass es je nach Lebensphase sinnvoll ist, rechtzeitig etwas Anderes, etwas Neues zu machen: loszulassen. Das gelte auch für höhere Kader und das Management. Rolf Arnet war immer wieder erstaunt, wenn HR-Leute Veränderungswünsche, «welche nicht in der Linearen nach oben sind», gleich  mit Burnout oder Überforderung assoziierten. «Die Bedürfnisse von Menschen verändern sich. Darauf sollten Arbeitgeber und Arbeitnehmer achten.» Und er fügt an: «Wenn wir bedenken, dass wir in einigen Jahren möglicherweise länger als bis 65 arbeiten, dann müssen solche flexiblen Arbeitsmodelle vermehrt Nachahmer finden.»

Für den ehemaligen Leiter HR bedeutete der Wechsel auch: Austritt aus der Geschäftsleitung, kein Dienstfahrzeug, Lohnreduktion, weniger Informationen. Besitzstandwahrung, wie das viele fordern und die in anderen Betrieben oft üblich ist, war für Rolf Arnet als HR-Leiter undenkbar. Das gehe betriebswirtschaftlich nicht auf. Gewöhnen musste sich der HR Consultant vor allem daran, nicht mehr überall am Puls des Geschehens zu sein. In seinem früheren Job flossen fast alle Informationen bei ihm zusammen. Plötzlich gehörte Rolf Arnet nicht mehr zu diesen Arbeitsgruppen und war nicht mehr im Verteiler von Mitteilungen der Geschäftsleitung. Auch der regelmässige Austausch mit seinen vormals direkt geführten zehn Mitarbeitenden entfällt, und es stehen weniger Sitzungen auf dem Programm. «Unterdessen schätze ich es, dass ich nicht mehr überall involviert bin.» Rolf Arnet arbeitet aber nach wie vor viel und ist regelmässig morgens um sechs Uhr im Büro anzutreffen. Das rührt daher, dass er für spannende Projekte zuständig ist und von seinem Naturell her gar nicht anders kann, als mit Leidenschaft zu arbeiten. Einzig: Er trägt weniger Verantwortung, was sich offenbar positiv auf sein Befinden auswirkt. «Meine Frau sagt, ich sei gelassener und weniger gestresst.»

Der Führungswechsel sei reibungslos über die Bühne gegangen, sagt Rolf Arnet. Einerseits weil er seine Nachfolgerin gut in die neuen Aufgaben eingeführt habe und er sie mit seinem Erfahrungs-hintergrund nach wie vor unterstützen könne. Andererseits hält sich Rolf Arnet mit Ratschlägen bewusst zurück. Schon ein halbes Jahr vor dem Führungswechsel entschied seine Nachfolgerin, wenn es ihre Führungsära betraf. Und das blieb mit dem Rollenwechsel so. «Falls Alexandra es wünscht, teile ich ihr meine Meinung gerne mit. Der Entscheid aber liegt bei ihr.»